Professionel (vild)ledelse. Er Brøndby IF egentlig i krise?

Fodboldklubben Brøndby IF (BIF) gennemlever for øjeblikket en af sine hidtil største kriser. Spillet er dårligt, underskuddet lurer og ledelsesmæssigt bliver klubbens alter ego, Per Bjerregaard, beskyldt for ineffektivitet og magtfuldkommenhed. Men, hvorfor overhovedet et så voldsomt fokus på BIF?

Ser man nærmere på den generelle udvikling i fodbolden er det ikke usædvanligt, at tophold gennemlever kriser, og set i det overordnede billede fremstår BIF faktisk som en klub med en langt mere udtalt succes end mange andre klubber. 

Set med sportsøkonomiske briller er der ganske enkelt ikke belæg for at udråbe BIF som en fiasko, bare fordi det er gået dårligt i en periode. Det viser et kig på klubbens sportslige og økonomiske meritter set i forhold til andre klubbers formåen og de særlige forhold som fodboldklubber agerer under i sportsøkonomien.

Sportsligt i top
Skal man vurdere rimeligheden i den aktuelle kritik, virker det oplagt at tage klubbens historiske sportslige resultater i betragtning. Selvom FC København har lagt sig i overhalingsbanen de senere år, kommer ingen i nærheden af antallet af mesterskaber, som Brøndby kan fremvise. Siden 1980 har klubben vundet 11 mesterskaber. Hertil kommer syv pokaltitler og to tabte pokalfinaler i samme periode samt hyppig international turneringsdeltagelse med gode resultater. Det er en imponerende statistik, som ingen andre hjemlige klubber kan matche, og naturligvis også hovedårsagen til, at Brøndbys aktuelle nedtur på grønsværen stikker så kraftigt i øjnene.

Økonomisk velfunderet 
Økonomisk set er BIF fortsat ganske velkonsolideret. Isoleret set har klubben øget sin omsætning med 200 mio. kr. siden 1994 - fra 31 mio. kr. til 236 mio. kr. i 2006, og har sammen med Flemming Østergaards forretningsimperium på Østerbro i København været den primære årsag til, at Superligaen - gennem årene - bare nogenlunde har nærmet sig samlet balance på driften.

Med meget få undtagelser er professionel topfodbold nemlig en underskudsforretning. I seneste afsluttede regnskabsperiode stod BIF og FCK alene for 88 mio. kr. af det overskud på 96 mio. kr. efter skat, som SAS Ligaens samlede drift udviste i perioden.

Lægges hertil, at nedrykkerne fra Sønderjyskes overskud på godt 2,5 mio. kr. alene kom i stand på baggrund af en navnerettighedsoverdragelse til en långiver for 7 mio. kr. samt eftergivelse af gæld på 12 mio. kr. fra samme part, fremstår det ellers umiddelbart positive billede af en SAS Liga med overskud anderledes moderat. Dog er tallene i overensstemmelse med international fodbold.

I den førende europæiske fodboldliga, Premier League, havde klubberne således et gennemsnitligt underskud på 3,7 mio. pund før skat ud af en samlet omsætning på 1,3 milliarder pund sidste år. I Skotland, der ofte bruges som sammenligningsgrundlag i forhold til Danmark, tabte de bedste skotske klubber mere end 9 mio. pund ud af en omsætning på 172 mio. pund i sæsonen 2005/2006. Ikke videre imponerende set i forretningsmæssigt perspektiv. Brøndby synes faktisk at være blandt de bedre til at lave penge.

Sportsøkonomiens særlige mekanismer
Men giver det overhovedet mening at sammenligne sportsøkonomi med almindelig forretning?

Noget tyder på, at det er vanskeligt. Og her fejler den generelle kritik af BIF alvorligt. Først og fremmest fungerer sportsøkonomien strukturelt set specielt ved en særlig form for markedsmæssigt pres. Endvidere spiller følelser en ganske afgørende rolle, hvilket flytter det primære fokus over på sportslige resultater. Endelig er der en klar sammenhæng mellem sportslig og økonomisk succes, hvor det første er forudsætningen for det andet og omvendt.

Dette sportsøkonomiske resultatproblem skaber i praksis et meget vanskeligt håndterbart paradoks, for hvordan skaber man en succes, hvis man hverken har sportslige resultater eller økonomi at tage udgangspunkt i? Over årene har dette da også vist sig ganske svært og resulteret i overdrevne satsninger og ’økonomisk doping’ i form af hastigt formøblet kapital blandt flere af de danske fodboldklubber.

Udfordringerne i topfodbold forværres af, at dårlig performance på banen tvinger klubberne til at ’forlade markedet’ i tilfælde af nedrykning - et strukturelt træk ved det europæiske sportssystem, der gør det meget vanskeligt at lave penge på at drive en professionel sportsvirksomhed. Klubbernes håndtering af det sportsøkonomiske resultatproblem får dem i praksis til at fokusere på at ’vindeoptimere’, og derfor bruger ledelserne mange penge på spillere. Derved øges chancerne for at undgå nedrykning.

I de meget kommercielt lukrative amerikanske professionelle ligaer har man for længe siden indset dette, og lukket rækkerne så sportsvirksomhederne ikke kan rykke ned. I praksis fungerer det amerikanske system som et lukket marked undtaget fra konkurrencelovgivningen.

Bjerregaards håndtering
Set i dette perspektiv bliver BIF’s såvel sportslige som økonomiske resultater faktisk imponerende. Det er ganske vanskeligt at styre en sportsøkonomisk virksomhed på et marked, der i den grad afviger fra de normale markeders struktur. Derfor er det også en fejlslutning bare at dykke i den traditionelle værktøjskasse med virksomhedsledelse, når der skal findes veje ud af krisen. Brøndby er lige præcis indbegrebet af en sportsøkonomisk virksomhed med streg under sport og virksomhed, et særligt miks, der agerer på en speciel markedstype, og som derfor kræver specielle løsninger.

Uden at sige noget konkret om, hvordan man bedst håndterer forholdene i BIF, er kravet om at erstatte gamle foreningsledere ’med de rette forretningsfolk med forstand på virksomhedsledelse’ ikke nogen garanti for succes. En god ledelse af en sportsvirksomhed kræver det rette miks af folk, som har forstand på forretning og folk, der kender gamet. Allerbedst er det, hvis de centrale ledere har begge dele på rygraden; at de kender til sportsøkonomiens karakteristika og ved, hvad er på spil. Der findes en lang række af eksempler på, at selv meget erfarne virksomhedsledere har kørt fodboldklubber i sænk, så standardløsninger er ikke vejen frem. Da Leeds United for få år siden begyndte sin berømte økonomiske og sportslige nedtur fra engelsk fodbolds absolutte top til den tredjebedste række og truende konkurs, skete det eksempelvis takket være fatale beslutninger i en bestyrelse sammensat af højt respekterede direktører og økonomichefer fra en lang række succesrige og store engelske virksomheder.

Vil Brøndby overleve?
Det er naturligvis et godt spørgsmål, om Brøndby får vendt krisen, men først og fremmest er der tale om en sportslig krise, der nøgternt betragtet ikke skyldes dårlig økonomisk ledelse, sådan som det er blevet fremsat af iagttagere og pressen. Ser vi bort fra Interbank-eventyret i starten af halvfemserne, er Brøndby som vist oven for - set i det lange perspektiv - en sund fodboldøkonomisk forretning med gode relationer til erhvervslivet og et stærkt brand, der har formået at håndtere de særlige sportsøkonomiske mekanismer, som en fodboldklub er underlagt, bedre end langt de fleste konkurrenter.

Dermed ikke sagt, at Brøndby kan holde en ny økonomisk krise fra døren, hvis de over en længere periode underpræsterer sportsligt sådan, som tilfældet er nu. Men det varer et stykke tid endnu, før der for alvor bliver økonomiske krisetider på Vestegnen. Idan har tidligere dokumenteret, at der en tæt sammenhæng mellem en klubs økonomiske formåen og den sportslige placering set over mange sæsoner.

Men samtidig er det ikke ualmindeligt, at den sportsøkonomiske naturlov svigter over én eller to sæsoner. Det afgørende er, at man har det økonomiske fundament at stå i mod med, når krisen kradser. Det har Brøndby, kapitalstrukturen er relativt stærk, og klubben har aktiver, som kan bringes i spil. Hertil kommer gode relationer til sponsorer, investorer og en stor og loyal supporterbasis m.v., hvilket i sidste instans også reddede klubben fra en trecifret milliongæld efter InterBank-krisen.

Selvom Brøndby klubben kunne tjene mere på sideaktiviteterne, herunder driften af eget stadion, har de mange års sportslige succeser givet et fundament, der med de rette dispositioner vil holde flere sæsoner, selv hvis det utænkelige sker, og de blå-gule finder sig selv degraderet til 1. division ved sæsonens udløb.

God basis
Satsningen på egne talenter og salg af spillere har givet gode indtægter, og det viser, at man har satset rigtigt. I seneste sæson var der plus på transferbalancen i omegnen af 70 mio. kr., og Brøndby har set over en længere periode været en af ganske få klubber, som evnede at skabe en positiv fodboldrift. FC Midtjylland har lagt samme strategi i en erkendelse af, at det er meget, meget vanskeligt for alvor at konkurrere økonomisk med det fodboldspillende ejendomsselskab PARKEN Sport og Entertainment A/S. Spørgsmålet er således, om ikke Brøndbys bedste chance for at konkurrere med FC København på længere sigt, netop er evnen til at forene forening og forretning på en optimal måde, således at klubben presser mere ’fodboldkvalitet’ ud af sit hold, end det rent økonomiske potentiale i forhold til rivalerne fra FC København egentlig berettiger til.

Meget taler altså for, at Brøndby kommer igen rent sportsligt og vil blive en fremtidig magtfaktor. Lige nu skal man måske hellere glæde sig over, at andre af landets fodboldklubber giver de traditionelle topklubber forbedret modstand - både på banen og organisatorisk - end at fokusere så voldsomt på personspørgsmål i BIF og de urolige krusninger, som den aktuelle krise, set i det lange perspektiv, formentlig blot er et udtryk for.